Ha a Lean kerül szóba, minden bizonnyal a Toyota név ugrik be elsőként. Azonban meg kell említeni, hogy a Lean történetének kezdete egészen az 1450-es évek Velencéjébe nyúlik vissza. Henry Ford volt az első, aki a Lean elveket a gyártási rendszerbe bevezette. Aztán 1799-ben megjelent Eli Whitney cserélhető alkatrészek koncepciója, 1913-ban pedig Ford a termelés áramlását kívánta elősegíteni a különböző alkatrészek mozgatásával és cseréjével, melynek célja a munka szabványosításának elérése volt. Azonban a Ford rendszernek megvoltak a maga korlátai is, mégpedig, hogy nem volt változatos, és csak egy speciális helyzetre alkalmazták.

Folytatás »

A Six Sigma rövid történetének bemutatásával visszatekintünk egy olyan korszakra, amikor a módszer alapelveit arra használták, hogy a korai találmányoknál szabályozzák a változók okait. Lássuk, hogy vált egy ember statisztikai elemzése egy sor üzleti eszközzé és módszerré.

Folytatás »

Ha vetünk egy pillantást az üzleti tevékenységekre, megállapíthatjuk, hogy van egy közös vonásuk, mely jóformán mindegyik ipari szegmensre igaz: az eredmények javítására való törekvés.

Amennyiben sikeresnek bizonyulnak a fejlődés érdekében tett erőfeszítések, az megmutatkozik az alacsonyabb költségekben, a megnövekedett eladásban és a korábbinál elégedettebb ügyfélkörben. A mérhető javulás mindenekfelett álló célkitűzés a cégvezetőknek. A Lean Six Sigma módszer bevezetésénél és megfelelő alkalmazásánál pedig keresve sem találunk jobb eszközt az eredmények növelésére.

Folytatás »

Számtalan oka lehet, amiért nem használják a Lean Six Sigma módszereket a vállalati folyamatokban. Ezek közül némelyik valós ok, jórészük azonban félreértés vagy egyenesen fikció. Bár sok érvet fel lehet hozni amellett, miért nem szükséges a Lean Six Sigma, azonban inkább ezt a kérdést érdemes feltenni magunknak: Megengedhetjük-e, hogy ne vezessük be a Lean Six Sigmát a vállalatunkba?  Íme, a 10 leggyakoribb érv, melyet a Lean Six Sigma program bevezetése ellen szoktak felhozni:

Folytatás »

Ha vetünk egy pillantást az olyan vállalati folyamatfejlesztő módszerekre, mint a Lean, a Kaizen és a Six Sigma, hamar feltűnnek a hasonlóságok. Elvégre ezek a metodikai eszközök mind azt célozzák meg, hogy egy céget a lehető legversenyképesebbé tegyenek azáltal, hogy a legmagasabb szintű teljesítményt, hatékonyságot és megbízhatóságot érjék el. Ezenfelül mindhárom módszer hasonló ciklusokra tagolódik: adatgyűjtés, kiértékelés, gyakorlati és mérhető, mennyiségileg meghatározható optimalizálás, valamint az eredmények utókövetése. Könnyű észrevenni a hasonlóságokat és átfedéseket köztük, ráadásul sok szakember, aki ezeket a módszereket alkalmazza, sokszor tovább finomít rajtuk más eszközök bevonásával, ami méginkább elmossa a határokat.

Folytatás »